Das ist eine gemeine Frage, denn ich durfte als Kind bei Interdiscount nicht einkaufen. Meine Eltern hatten selbst ein Radio- und TV-Fachgeschäft, da konnte ich schlecht zur grossen Konkurrenz gehen. Natürlich beneidete ich meine Schulkollegen, die ihre Digitaluhr oder andere Gadgets aus einem viel grösseren Sortiment aussuchen konnten – in der Interdiscount-Filiale Interlaken- West. Als Erwachsener habe ich dann mein erstes Interdiscount-Produkt gekauft: einen Radiowecker.

Absolut – mit allen Sonnen- und Schattenseiten. Die Margen waren auf jeden Fall schon damals überschaubar, so dass es für einen kleinen Fachhändler schwierig war, Geld zu verdienen. Deshalb habe ich umgesattelt und eine Lehre zum Reisekaufmann und die Berufsmatura gemacht. Anschliessend habe ich an den Fachhochschulen in Bern und Chur Betriebswirtschaft studiert. Über Umwege bin ich dann mit 27 Jahren bei Radio TV Steiner gelandet. Mein Job hatte am Anfang wenig mit Heimelektronik zu tun, mehr mit Dienstleistungen rund um die Produkte wie Vermarktung von Finanzierungsmodellen etc. Wenige Monate nach meiner Anstellung wurde Radio TV Steiner in die Interdiscount integriert – beide gehörten ja schon zu Coop.

Ich denke, dass es für unsere Mitarbeitenden, Lieferanten und Kunden spannend sein könnte, mehr über unsere Wurzeln und Werte zu erfahren. Nehmen wir die Gründung: Interdiscount ist aus einem Zusammenschluss von Fotofachgeschäften entstanden. In diesen Geschäften haben Spezialisten gearbeitet, und diese Wurzeln prägen uns noch heute: In unseren 180 Filialen bieten Fachkräfte eine persönliche Topberatung, die Kundenorientierung prägt uns. Und diese Kontinuität ist uns wichtig, denn sie schafft Vertrauen. Allerdings zeugt unsere Geschichte auch von Wandlungsfähigkeit, von Mut und Unternehmergeist, ohne die man in unserer dynamischen Branche nicht 50 Jahre erfolgreich hätte bestehen können. Ein Beispiel ist die Entwicklung der vielen Eigenmarken, die unser Unternehmen von Anfang an prägte. Wir stehen also für Kontinuität und Wandel. Das Jubiläum bietet uns die Möglichkeit zur Reflexion: Wo kommen wir her? Für welche Werte stehen wir? Was tun wir, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein?

Am offensichtlichsten haben sich die Produkte verändert. Um die Jahrtausendwende gab es noch Röhrenfernseher, und Handys waren noch einfache portable Telefone, auf denen man sich Textnachrichten schicken konnte. Oder im Bestellwesen – da lief noch vieles über Faxgeräte. Diese Geräte sehen heute aus wie Museumsstücke. Zudem ist das Gerätesortiment gewachsen. Ich erinnere mich noch an die frühere Interdiscount-Strategie, die besten 3000 Produkte in die Läden zu bringen. Heute umfasst unsere grösste «Filiale», unser Onlineshop, rund 115 000 Artikel. Und schliesslich ist die Logistik komplexer denn je, denn trotz des grossen Angebots verlangt der Kunde Convenience, also einfache Prozesse und rasche Lieferzeiten.

Die Psychologie des Verkaufens und die Notwendigkeit zur Kundenorientierung. Zuerst muss man den Kunden verstehen, um ihn dann basierend auf Fachwissen exzellent zu beraten. Dabei ist Authentizität wichtig: Es braucht im Verkauf Menschen, die sich für neue Technologien und Produkte begeistern und die Begeisterung spürbar machen.

Es war nie mein Ziel, Unternehmensleiter zu werden. Ich bin mit den Herausforderungen gewachsen. Allerdings habe ich ein Talent dafür, mich für jede Aufgabe begeistern zu können und dabei nie das Ziel aus den Augen zu verlieren. Ausserdem empfand ich mich immer als Teamplayer, nicht als Superman – das ist auch als Unternehmensleiter nicht anders. Und schliesslich habe ich immer bereitwillig Verantwortung übernommen, Projekte wie kleine Unternehmungen betrachtet und die Freiheit genossen, die Interdiscount den Mitarbeitenden auf allen Hierarchiestufen gewährt. Mit dieser Einstellung – Begeisterung, Zielorientierung, Teamfähigkeit, Unternehmergeist und etwas Mut – kommt man bei Interdiscount weit. Denn Interdiscount fordert nicht nur, sondern fördert auch, bietet hervorragende Weiterbildungsprogramme und setzt – wann immer möglich – auf interne Lösungen, wenn Stellen frei werden. So habe ich immer wieder neue Posten bekleidet, war im Projektbereich, im technischen Aussendienst, im Produktmanagement ... Auch das hat am Ende geholfen: Ich kannte diesen Laden wirklich gut, als ich 2010 zum Unternehmensleiter befördert wurde. Meine Karriere ist aber nur ein Beispiel dafür, dass Interdiscount Karrieren ermöglicht. Fragen Sie mal den Coop-Chef Joos Sutter, was der alles bei Interdiscount gelernt hat.

Weil die Arbeit Spass macht und nie fertig ist. Die Heimelektronik ist eine extrem dynamische Branche. Was heute neu ist, ist morgen schon veraltet. Wer hier nur einen Moment schläft, wird morgen von der Konkurrenz überholt. Dadurch ist meine Arbeit fordernd, aber auch vielseitig – kein Tag ist wie der andere. Es laufen so viele Projekte – von Cyber-Security bis zur Entwicklung neuer Services. Hinzu kommen die krassen Schwankungen im Geschäft. Früher haben wir an Spitzentagen zehn Millionen Franken Umsatz gemacht, heute ist es an einem Black Friday ein Mehrfaches. Das muss man logistisch erstmal bewerkstelligen. Wir haben für solche Spitzen ein 24-Stunden-Kontrollzentrum eingerichtet, in dem generalstabsmässig alle Informationen zusammenfliessen. So können wir jederzeit rasch und koordiniert reagieren – zum Beispiel, wenn die Verfügbarkeit einzelner Produkte kritisch wird.

Weil es unser Baby ist. Wir haben viel investiert, und das zahlt sich jetzt voll aus. Die Logistik ist heute eine Schlüsselkompetenz von Interdiscount. Es gab in der Branche auch Tendenzen zum Outsourcen solcher Kompetenzen. Aber wir hatten den Mut, unsere Logistik – mit Unterstützung externer Spezialisten – von A bis Z selbst zu planen und zu managen. Das Resultat ist nicht nur funktional herausragend, sondern auch wichtig für die Identifikation: Das haben wir gemeinsam geschafft! Es ist kein Zufall, dass Interdiscount viele langjährige Mitarbeitende hat. Jeder hier ist ein Mitunternehmer und hat das Gefühl: Ein bisschen gehört Interdiscount auch mir – mit Recht.

Unsere Omnichannel-Strategie steht und fällt mit der Logistik. Wenn wir die Lieferfristen nicht im Griff hätten, würden wir unser Kundenversprechen brechen. Gleichzeitig haben wir in der Logistik – wie erwähnt – mit extremen Lieferspitzen zu kämpfen. Mit einem externen Logistiker wäre das kaum zu bewerkstelligen, doch intern lässt sich das planen und durchführen. Wir sind flexibler und schneller, wenn es ums Aussergewöhnliche und allgemein um die Weiterentwicklung von Services geht.

Durch die Digitalisierung findet die Differenzierung kaum noch über den Preis statt. Wer zu teuer ist, wird eh nicht gekauft. Wir wollen dem Kunden – neben günstigen Preisen – einen weiteren Mehrwert bieten: Unser Kunde kann alle Kanäle, die es heute gibt, nutzen, um sich beraten zu lassen, einzukaufen, Produkte in Empfang zu nehmen oder liefern zu lassen. Fakt ist: Für viele Menschen ist eine persönliche Beratung wichtig, weil so ihre Bedürfnisse besser wahrgenommen werden können als im Internet oder am Telefon. Und dazu braucht es eben physische Touchpoints – entweder in der Nähe des Arbeits- oder Wohnortes oder auf dem Arbeitsweg. Ich bin überzeugt: Läden werden bleiben, als Verkaufs-, aber auch Service- und Logistikpunkte. Davon profitieren letztlich auch Digital Natives. Wenn Sie online einen Bluetooth-Speaker bestellen und er funktioniert nicht, dann müssen Sie diesen nicht an Interdiscount zurückschicken und warten, sondern können ihn einfach in der nächsten Filiale umtauschen.

Natürlich können Filialen nicht das Gesamtsortiment von Interdiscount abbilden. Sie sind eher eine Art Showroom. Das heisst, es werden nur die relevantesten Produkte ausgestellt, wobei die Relevanz die Beliebtheit oder den Neuigkeitswert widerspiegeln kann. So werden in einer Interdiscount-Filiale vielleicht die 25 beliebtesten Fernseher plus die allerneuesten Geräte der Marktführer gezeigt.

Anfang des Jahrtausends ging der Trend mit den XXL-Läden Richtung Grösse, jetzt werden die Verkaufsflächen eher wieder kleiner, weil die Grösse im Internet abgebildet wird. Wir testen laufend neue Konzepte – wie am Flughafen Zürich oder in Basel in der Freie Strasse. Dabei wollen wir von unseren Kunden lernen. Im Moment sind wir dabei, mehr Beratung in die Abholung zu integrieren. Wenn also jemand sein Gerät im Internet bestellt und in der Interdiscount-Filiale abholt, sollten wir gleich abklären, ob nicht noch Zubehör, ein Leuchtmittel, ein Adapter oder ein Kopfhörer fehlt.

Wir haben bei Interdiscount einen hohen Qualitätsanspruch. Durch die Aus- und Weiterbildung unserer Mitarbeitenden können wir die von uns geforderte Qualität selbst sicherstellen. Das ist gerade im Verkauf entscheidend, aber auch im Kundendialog, in der Informatik oder in der kaufmännischen Ausbildung. Dass wir als Ausbildner ebenfalls Qualität bieten, zeigt sich an der Erfolgsquote bei den Lehrabschlussprüfungen: 98 Prozent unserer Lernenden bestehen die Prüfung, 60 Prozent übernehmen wir. Und viele kehren nach einem Abstecher zu einer anderen Firma oder dem Besuch einer weiterbildenden Hochschule wieder zu uns zurück.

Der grosse Konkurrent im Onlinehandel, Digitec Galaxus, wagt den Schritt ins Ausland. Zieht Interdiscount nach?

Nein. Ein solcher Schritt ist mit hohen Risiken verbunden, die von denjenigen getragen werden müssen, die das Geld im Heimmarkt Schweiz verdienen. Interdiscount ist ja in den 1990er-Jahren ins Ausland expandiert – und hat unter hohen Verlusten wieder zurück zu ihren Wurzeln gefunden. Wir konzentrieren uns auf den Heimmarkt Schweiz. Wir sind auch so ein sehr internationales Unternehmen – beim Einkauf zum Beispiel.

Ich sehe zwei Trends: Experience und Convenience – oder übersetzt: das Einkaufserlebnis und den Komfort. Unsere Stärke liegt sicher im Convenience-Trend. Für das Erleben sind bei uns die Produkte zuständig, wir selbst sind aber Discounter, unsere Shops sind funktional eingerichtet und keine Wohlfühlinseln. Dafür investieren wir viel in die Convenience, in Services rund um unsere Produkte, damit unsere Kunden möglichst bequem und nach ihren Bedürfnissen einkaufen können. In diesen Services sehe ich ständig Innovationsmöglichkeiten. In Zukunft sollten wir alles bis nach Hause liefern und dann gleich noch Altgeräte recyceln können. Der beste Komfort für den Kunden ist letztlich der Grundgedanke hinter unserer Omnichannel- Strategie. Der Kunde entscheidet, was für ihn am komfortabelsten ist, welche Abschnitte er auf seiner Customer Journey digital oder analog begehen will.

Interdiscount ist und bleibt der beste Omnichannel-Händler der Schweiz.

Pierre Wenger (46) stiess 2001 als Produktmanager Services zu Interdiscount. 2010 wurde der Betriebsökonom 36-jährig zum Unternehmensleiter ernannt. Er ist verheiratet und hat zwei Kinder.